Как выбрать подрядчика на 1С

Продолжаем цикл статей, посвящённых автоматизации.
Смотреть вебинар →

Дорожная карта статей по автоматизации 1С

Автоматизация для эффективного управления
Формирование требований к автоматизации
Как выбрать подрядчика
Технологии выполнения проектов автоматизации
Заключение договора
Формирование требований к информационной системе (Обследование)
Проектирование системы
Разработка системы
Подготовка системы к вводу в опытную и промышленную эксплуатацию
Ввод в эксплуатацию и завершение проекта
Благодаря предыдущим статьям мы подготовили и формализовали требования. Теперь необходимо выбрать исполнителя.
Тема важная, потому что от команды / компании, которую вы выберете, во многом будет зависеть успех вашего проекта.

Выбор компании

Портфолио – обратите внимание на период выполнения проектов, важно, чтобы проекты были «свежими».
Опыт
Срок существования на рынке
Статусы 1С
Портфолио
Опыт – обратите внимание на резюме ключевых участников команды, на их сертификаты и в каких проектах они участвовали.
Статусы 1С – говорят о том, что у компании достаточно специалистов, требуемых для подтверждения статуса. Компания 1С следит за качеством франчайзи и статусами, подтверждает квалификацию сотрудников.
Обратите внимание на портфолио и опыт команды, а также комфортно ли вам взаимодействовать с представителями компании.
Если каких-то статусов нет, то это не повод отказываться от сотрудничества с компанией.
Выполненные проекты для вашей отрасли или схожие по целям с вашим проектом.
Наличие команд, участвовавших на проектах: РП, ФА, ТА.

Формат коммерческого предложения

Цели проекта

Задайте свой формат КП

Задайте собственный формат коммерческого предложения, чтобы не просить каждую компанию что-то расшифровать, переделать или доработать.

Функциональные и организационные рамки

1.Технология исполнения – у компании 1С есть собственные технологии. Важно, чтобы исполнитель указал, какую технологию он планирует использовать. Это может быть комбинированная, гибкая. Не так важно какая именно, главное, чтобы технология была указана.
2.Тиражирование. Например, сначала внедряем минимальный жизнеспособный продукт. В течение трёх месяцев его развиваем и дорабатываем. Потом тиражируем на оставшиеся подразделения и филиалы.
В КП должен описываться подход – как исполнитель видит выполнение проекта в целом.

Подход

Детально рассмотрели в прошлых статьях. Здесь лишь отметим, что следует также указать, что не входит в функциональные и организационные рамки.
Задачи проекта
Подход (технология исполнения)
Функциональные и организационные рамки
Этапы проекта с составом работ, результатом, зоны ответственности исполнителя и заказчика, стоимость, длительность, ресурсный план
Ограничения и допущения. Это управление стоимостью.

Этапы проекта

Любой проект состоит из этапов. У каждого этапа есть состав работ. Необходимо расписать все работы, которые в этом этапе будут выполняться. Например, обследование, анализ текущих регламентов, документов заказчика, базы заказчика, проведение интервью, написание и согласование протоколов, формирование отчёта об обследовании, согласование, корректировка. Эти задачи должны быть прописаны для каждого этапа.
Это важно для проверки стоимости и понимания исполнителя, что необходимо реализовать на том или ином этапе.
Обязательно зафиксировать, что будет являться результатом этапа. Какой документ, настроена ли система, кем проверено, кем согласовано.
Определите зоны ответственности исполнителя и заказчика. Если зоны ответственности исполнителя понятны – он должен выполнять работы, то зоны ответственности заказчика часто не прописываются, а это важно. Например, настройка IT ландшафта на стороне заказчика, предоставление какой-то документации / материалов (для обучения, моделирования, любых других работ, предусмотренных в рамках этапа). Могут быть указаны сроки, например, в течение 5 рабочих дней.
Выглядит это немного жёстко, но с другой стороны, когда исполнитель говорит вам, что он сделает этап в течение, например, 3 месяцев, он подразумевает, что работы с вашей стороны будут выполнены не позже указанного периода.

Управление ожиданиями или управление стоимостью

Длительность. Может быть указана по разному. Дата начала / дата окончания. В количестве месяцев / рабочих дней. Могут указываться условия старта того или иного этапа.
Ресурсный план. Какое количество сотрудников исполнитель привлекает для выполнения этапа. Например, 2 аналитика с загрузкой 100%, функциональный архитектор с загрузкой 50%, руководитель проекта с загрузкой 30% и технический архитектор с загрузкой 10%.
Ограничения и допущения. Например, подразумевается исполнителем, что инструкции будут разработаны только на доработанный функционал. На типовой функционал системы инструкции разрабатываться не будут и нужно использовать сервис ИТС, либо инструкции пользователя, которые поставлялись вместе с коробкой. А может быть заказчик подразумевал, что инструкция будет подготовлена на весь объём, каждый бизнес-процесс и каждой должности, а исполнитель это не подразумевал. Это разный объём работ.
Исполнитель подразумевает, что всю нормализацию НСИ (контрагентов, спецификацию, номенклатуру) будет выполнять заказчик, а заказчик подразумевал, что это будет выполнять исполнитель. Это огромный пласт работ и опять же возникает неопределённость.

Методы проверки стоимости проекта

«Сверху вниз»
Оценка по трем точкам
«Снизу вверх»
После того, как вы получили коммерческое предложение, поговорили с исполнителями, уточнили детали, определили ограничения, привели всё к какому-то единому пониманию, может получиться так, что один и тот же объём работ будет сильно отличаться по стоимости в разных компаниях.
Декомпозиция этапа по задачам
Длительность (час) × на ставку часа
Метод PERT
Либо у исполнителя недостаточно опыта, чтобы оценить проект и стоимость явно занижена. Либо исполнитель имеет какой-то негативный опыт и он уже заложил какие-то риски, а у вас этих рисков нет и вы это знаете.
Как всё же оценить стоимость проекта? Вот 4 метода, которые мы рекомендуем использовать. Чтобы пользоваться этими методами, у вас уже должен быть какой-то опыт в области ИТ, проектов автоматизации и т.п. Если опыта совсем нет, то произвести оценку будет очень сложно.
Оценка по аналогам

Метод «Снизу вверх» – декомпозиция этапа по задачам

Проект разделён на этапы. Этапы декомпозированы на задачи. Вам остаётся оценить каждую задачу по часам. Суммируйте полученные часы и умножьте на часовую ставку исполнителя. Так вы получите финальную стоимость проекта.

Метод «Сверху вниз»

Когда мы не смотрим на декомпозицию задач, а смотрим на длительность (например, длительность этапа 3 месяца) и количество сотрудников со стороны исполнителя, которые в нём участвуют. Переводим это в часы, принимая во внимания процент загрузки каждого исполнителя. Умножаете на часовую ставку.
Длительность (час) × на ставку часа
Разница между первым методом и текущим должна быть не более 10 – 15%. Если более, анализируйте, где упущение и в чём различие.

Метод «Оценка по аналогам»

Есть 2 важных нюанса, которые следует учитывать при использования метода.
1. Когда аналогичный проект выполнялся. Если проект выполнялся, например, 4 года назад, то стоимость проекта следует увеличить, как минимум, на значение инфляции.
2. Особенности, которые могут быть в проекте. Например, такая особенность, как интеграция с какой-то системой может увеличивать стоимость на 30%. Или вы знаете, что на вашем предприятии какой-то бизнес-процесс сложнее, чем у других.

Метод «PERT» (Project Evaluation and Review Technique)

оптимистическое время (англ. optimistic time) Ot — «раньше не справлюсь точно, даже если повезет» (ни один риск не «выстрелит»)
Собираете 3 экспертов (рекомендуемое значение. Можно, как больше, так и меньше) и от каждого получаете 3 оценки:
Опрашиваем трех экспертов (специалистов проектной команды, кто в состоянии сделать такой отчет), просим назвать свои оценки по длительности такого рода работы. Предположим, что были названы сроки: Ot = 8, Mt = 16 и Pt = 40 часов.
пессимистическое время (англ. pessimistic time) Pt — «успею гарантированно, даже если все риски овеществятся»
наиболее вероятное время (англ. most likely time) Mt — «скорее всего, успею».
Расcчитаем ожидаемое время (англ. expected time) Et:
Таким образом, ожидаемое время Et по длительности составит (8 + 4×16 + 40) / 6 = 18,67 человеко-часа, а погрешность оценки PERT ± (40 — 8) / 6 = 5,33 часа.
Формула PERT:
Et = (Ot + 4 × Mt + Pt) / 6
Отклонение PERT = (Pt - Ot) / 6

Ставка часа

У разных исполнителей может сильно отличаться.
Можно сравнить высокую и низкую ставку с авиакомпанией.
При низкой ставке большой риск того, что при любом отклонении необходимо будет доплачивать. Так же, как и в случае с дешёвыми перелётами, где ваш багаж измеряют с точностью до сантиметра и при несоответствии с установленными ограничениями, необходимо будет производить доплату.
Когда появляются спорные моменты в проекте, то низкая ставка не сможет покрыть все трудозатраты на их урегулирование. При низкой ставке исполнителю будет крайне сложно пойти на уступки.
Высокая ставка – надёжность взаимодействия.
У компании 1С есть рекомендации по ставкам. Средняя ставка 4500 руб. / час.
И ещё пару слов об управлении проектом. Бывает так, когда заказчик считает, что управление проектом входит в стоимость ставки в час и некоторые исполнители действительно включают его в ставку. Но управление проектом – очень важная часть, которая должна оцениваться отдельно. Если управление проектом входит в ставку, то скорее всего управление будет номинальным и будет переложена на вас, либо не очень хорошего качества. Поэтому руководитель проекта всегда оценивается.

Нюансы исполнения проекта штатной командой

При оценке у некоторых заказчиков появляется желание собрать собственную команду и выполнять проект своими силами. Это нормальная практика и ничего критичного нет, но отметим некоторые нюансы работы штатной команды.
Когда в вашем штате есть свои сотрудники (аналитики, программисты) – это только плюс, даже если вы привлекаете сторонние организацию. Это улучшает коммуникацию.
Затраты на подбор команды
Ожидание подбора всей команды
Команда ещё не сработанная
Риск увольнения сотрудника
Трудно собрать команду с достаточными компетенциями (различными)
Необходимость управления командой
Что делать с командой после завершения проекта?

Выбор команды

Интервью, опыт, портфолио с РП, ФА, ТА (ключевые сотрудники)
Возможность закрепить команду за проектом (плюсы и обязательства заказчика)
Комфортно ли общение на встречах? Но при условии, что вы знакомы с проектными технологиями
Задавайте конкретные точечные вопросы для проверки и слушайте ответы, поймите компетенции. Ответы не должны быть общими.
Выделяется ли куратор проекта?

Баланс между стоимостью проекта, качеством и вашими потребностями

В конечном счёте необходимо выбрать ту команду, которая подходит под ваши потребности. Не нужно всегда гнаться за самыми лучшими, т.к. такие команды попросту могут быть вне рамок вашего бюджета.